孫海章：EZPay建筑設計院院長助理、建筑所所長、保障房設計產品經理，一級注冊建筑師、高級工程師。近年來，帶領保障房設計團隊相繼拿下大江東新灣街道城鄉一體化安置小區、浙南科技城瑤溪北單元城中村改造工程設計、永西村安置房、東湖北路公租房、寧圍街道二橋村安置房等保障房項目。

設計真的可以產品化嗎？在移動互聯網時代，“產品”不是新概念，但對傳統設計行業來說卻是新視角。2021年，EZPay建筑設計院在行業內率先實行產品經理制度，利用產品方法理念，系統規范地對建筑設計產品進行技術研發和創新提升。

兩年過去了，作為深耕時間最久、設計體系最為成熟的設計類型，通過產品化思維模式的淬煉，保障房設計產品怎么樣了？

轉變思維

創新挖掘保障房業務

2022年，房地產下行沖擊，受到直接影響的，還有依托房開企業為主體的設計院，拼規模和拼體量的標準化設計突然沒那么奏效了，取而代之的是差異化、特色化的非標設計。經歷過地產繁榮時期的孫海章比誰都懂行業帶來的陣痛。

就像一個體積龐大的東西飛速運轉久了，突然說要調整方向，很難，需要找一個“突破口”。而“產品”化思維就是設計院業務升級的突破口之一。

長期以來，建筑設計企業項目實施思路更多是立足于圖紙交付，缺少對項目成果的梳理，而以產品化思維為導向，實現從圖紙交付向產品交付的轉變，“這其實強調的是企業的資源整合能力。”深耕建筑設計15年的孫海章，是這場“思維轉變”的積極擁護者，“過去，我們是傳統住宅業務+新興業務的多元化布局，但由于大部分新興業務原發于傳統住宅業務，業務同質化、布局寬但規模小而散，導致了對內部資源配置的爭奪。”漸漸地，他發現，原來的業務模式突然走不通了。

在市場上摸爬滾打久了，孫海章深諳客戶想要的是什么，“實際上，用產品的思維做項目，其實是一種用戶導向思維，我們的客戶需要什么？不是設計、功能、材料的拼湊組合，而是想要獲得一種切實的解決方案。”他舉了一個通俗易懂的例子，“就像買車是為了切實解決人們的交通問題一樣。”

對于孫海章而言，他要做的保障房產品就是要切實解決新青年和新市民的住房難題。站在產品思維的視角裂變業務，勢必要在裂變前對保障房產品所針對的市場環境趨勢、具體應用場景、客戶群體需求、競爭格局以及核心價值進行精準的分析研究定位，才能夠更好地識別保障房業務的創新方向。

修煉內功

構建標準化產品體系

長期以來，設計院的生產模式，更像是中世紀的“手工作坊”，而非現代社會的工業化生產，這在一定程度上限制了設計院的發展規模和生產效率。面對投標任務和日常生產任務的雙重重壓，標準化是一條可行的捷徑。

但標準化非一日而成，產品標準化的過程，對研發、創新及成果轉化，都有著極高的要求。簡單的復制粘貼，決難抵御市場的浴火考驗。如果盲目標準化，無體系，無競爭力，這樣的標準化納入的越多，反而越容易出現問題。

根據設計院的實際情況，孫海章從投標技術和生產兩方面著手構建標準化體系。結合市場研判和歷史經驗，他針對性地建立了公租房、共有產權房和安置房三種產品體系，帶領研發團隊對歷年近500萬平方米的保障房項目進行分析，整合資源，建立“寶藏”設計庫，并針對性地研發了立面、戶型、投標文本框架及專項專篇模板等常用的模塊化設計手冊。

產品標準化手冊更像是一本生活手冊，通過從技術層面的落地，形成設計師都能夠方便執行、簡單操作的標準化語言，從而有利于形成“自上而下”的快速有效的產品復制和成果轉化，讓設計師設計有參考、有依據，很大程度上提高了設計效率。

此外，通過調整生產關系，對投標設計周期和人力安排進行標準化管理。以前以項目為單位，現在調整為以模塊為單位，這樣帶來的直接好處就是設計師能像“彈鋼琴”一樣，統籌協調自己的各項工作，極大的提升了投標效率。通過不斷磨合、優化和調整，一個投標項目，從以前的20天到15天，再到現在的10天，基本上就能完成整個流程。

不僅如此，從全產業鏈來說，設計院發揮設計先行優勢，最大限度地將標準化設計理念和先進建造技術、項目運營經驗融會貫通，能夠使產業鏈各參與方高效對接并減少錯誤和偏差，提升產業運行效率，推動產業轉型與升級。這是孫海章對標準化產品體系搭建的另一層面的思考。

一套標準化體系，從提出到積累優化成型，絕非短時間內可以一蹴而就。雖然在目前的設計市場上，各家設計院都在試水推出各類產品，但這只是外在的招式，標準化的建立，才是內功，招式好學而內功難修。

修復“bug”

更新迭代差異化產品

常常會有人問孫海章，做產品標準化與產品創新是不是相互矛盾？他的回答是：“相反，一條健全的產品標準化體系，必需是兩者的結合體，這樣才能使整個體系具有生命力。”

標準化是手段，而不斷創新帶來的差異化才是核心。

從設計師到所長，孫海章花了10年時間，從項目經理到產品經理，花了5年時間。毋庸置疑，他身上具備了產品經理所需的設計基礎和管理經驗。但出人意料的是，客戶思維模式才是他瞄準機遇、拿下項目的關鍵武器。

拿下東湖北路公租房項目就是最好的佐證。為了尋求市場突圍、打響設計院保障房新模式的“第一槍”，孫海章第一時間搶抓信息收集和業主甄別，在瞄準目標后快速準確出擊。從帶領團隊學習政府文件到深入剖析業主需求定位，從一次次的登門拜訪到講好真實的企業故事，他站在業主的角度探討雙方互利共贏的模式，更注重提升站位、想先一步、想深一層，將院里的經驗優勢擺到臺面上，將客戶的真實需求說到心坎里，為贏得項目打下了基礎。

?為什么這么重視客戶的體驗？面對提問，孫海章很直接回答道：“因為只有直接面對客戶、面對市場，才能知道他們想要什么，并針對性地做出差異化的解決方案。”這是他的打法邏輯——通過持續創新，保持保障房產品持續的領先和競爭力，在加強效率的同時，滿足客戶需求。

近年來，在房住不炒、租購并舉的政策定位下，國家正在擴大保障性住房的供給，浙江省的目標是在‘十四五’期間建設120萬套，“這說明我們深耕的領域市場還很大。”對于保障房的市場前景，孫海章很有信心，“未來，保障房產品的要求一定不會低于商品房的標準，杭州、溫州已經開始有這個趨勢了。”

在面對“保障房如何設計出新意”的發問時，孫海章也毫不發怵，“就像計算機軟件更新修復“bug”一樣，我們一直在對保障房產品進行更新和迭代，向做精做專方向發展。就拿戶型來說，我們每半年就要進行一次微迭代，兩年就要進行一次換代。”

以戰代培

匠心鍛造保障房團隊

“產品是產品團隊構建的結果。”

提升設計師商務談判、方案匯報的能力很重要，尤其是面對保障房這項事關民生的重大工程，設計師要面對的不僅是建設方，還有業主代表、社區街道，以及發改、規劃、住建等政府部門，不同的匯報對象講述的方向不一樣，“匯報不好這個項目有可能直接就沒有了。”孫海章十分重視團隊的方案、報價、技術等方面的多層級能力，無論是標書編制、述標，還是客戶拜訪、商務禮儀，都在“走出去、講出來”中實現以戰代培，解決他們只會畫圖，不會交流的弊端。

“以前我方案匯報得不好，孫所就經常鍛煉我，讓我跑項目、跑會議，多走動學習。”設計師徐文俊作為所里的方案主創，經常要向甲方匯報方案成果，在孫海章有意地培養下，徐文俊逐漸成長為部門里“能說會道”的“徐爺”，并順利升任保障房設計產品副經理。去年年底院里項目評優評先，徐文俊匯報的寧圍街道二橋村安置房項目方案在全院獲得最高分的評價，拿下優秀建筑方案創作一等獎。

對于保障房團隊的管理，孫海章剛開始也是一個懵懂的“小白”。“帶團隊要講方法，這是院長教會我的。”在探索中，孫海章琢磨出了一套“思維+手段+方法”的管理理論，他把對保障房團隊的培養分“建立目標、階段培養、分層管帶”三步走，“講章法，守規矩，同時讓員工有提升、看得到希望，才能留住他們。”在孫海章的帶領下，團隊四年蟬聯“先進部門獎 ”，績效在所有生產所中連續四年排名第一。

兩年來，保障房設計團隊已完成第3代產品的研發，3個類型的標準化手冊制定，并在公投市場累計中標項目6個。堅持產品化思維，久久為功，EZPay建筑設計院將持續在保障房、產業園、醫養建筑、教育建筑四大設計產品上發力，推行完善產品標準化，打造屬于EZPay特色的設計產品之路。